At lede med både det kolde og det varme vand

Jeg håber, at mit essay kan inspirere andre ledere til at insistere på tårnhøj kvalitet i kerneopgaven.
På en skole er det eleverne og deres læringsforløb, der er kerneopgaven, men vi kommer meget let til at orientere os imod alt muligt andet. Som leder sidder man automatisk en lille armslængde væk fra eleverne, og når vi træffer beslutninger, kommer vi let til at løbe efter det, der står i vores umiddelbare synsfelt, hvad enten det er de regler og rammer, vi forvalter, eller medarbejderne og deres individuelle ønsker og krav.

Mange ledere tænker, at de skal positionere sig på et kontinuum mellem på den ene side den kolde lederfigur, der er optaget af hierarki, systemer, procedurer og målbar performance, og på den anden side den varme leder, der viser omsorg og empati, giver plads og rummer medarbejdernes behov.

I skoleverdenen, hvor vi arbejder med mennesker, har mange det svært med kategorien kold og kynisk. Og derfor bliver man let optaget af først og fremmest at skabe en behagelig arbejdsplads for medarbejderne. Når så man bliver udfordret af modsatrettede hensyn eller mødes af krav, der vokser ind i himlen, tvinges man over i den modsatte position, hvor man må ty til at bruge regler og rammer som et skjold for at få tingene løst. For nogen opleves det meget ubehageligt, fordi det jo netop er den lederposition, man ikke ønsker og måske føler sig meget fremmed i.

Målet med mit bidrag til Mærk ledelse er at inspirere ledere og lederteams til at have flere åbne og ærlige samtaler om, hvordan vi træner vores mod og handlekraft til at vriste os fri af dét dilemma og sætte eleverne og deres læring i forgrunden, når vi træffer beslutninger og bedriver ledelse i det hele taget.

UDDRAG:

Du skal kunne bruge både den kolde og den varme hane, men brug aldrig lunkent vand. Nogle situationer kalder på benhårde beslutninger, andre kalder på ægte, autentisk omsorg. Og det kræver et skarpt fokus på organisationens raison d’être at undgå den lunkne mellemvare.

Kend din kerneopgave
Meget lunkent vand kommer af en udbredt forestilling om, at hvis man gør medarbejderen glad, vil vedkommende gøre sit arbejde godt. Men præmissen er falsk. En tilpas medarbejder leverer ikke nødvendigvis fra øverste hylde. Til gengæld er høj trivsel og et godt arbejdsmiljø et velkomment biprodukt, når medarbejderen oplever at lykkes med at løse kerneopgaven med høj kvalitet. Moderne motivations- og ledelsesteorier peger mod, at de væsentligste faktorer for høj og robust medarbejdertrivsel er:

• at ledelsen leverer tydelig retning, klare rammer og oplevet retfærdighed
• at man oplever sig kompetent til at løse sine opgaver
• et udviklingsorienteret samarbejde med høje standarder for opgaveløsningen og psykologisk tryghed i det kollegiale fællesskab
• evne til og mulighed for at træffe fagligt velbegrundede beslutninger
• meningsfulde opgaver og oplevelsen af at gøre en forskel.

Alligevel trækker det medarbejderfokuserede ledelsesdogme ofte vores opmærksomhed i helt andre retninger. At styre efter kerneopgaven betyder ikke, at den enkelte medarbejders ønsker og behov er ligegyldige, men at ens primære fokus er på det, der giver værdi for eleverne, organisationen og fællesskabet. Det er medmenneskeligt og kærligt – over for eleverne – at sætte kerneopgaven først. Men det kræver, at vi løfter blikket fra medarbejderne, som jo i hverdagen står lige foran os, hvor de skygger for vores udsyn til eleverne og skolens fælles og langsigtede dagsordener. Og ja, det kan være upopulært, når man stiller medarbejderen ud i siden af sit synsfelt og stiller skarpt på kerneopgaven – på den korte bane. Men erfaringen viser, at det på længere sigt aftvinger respekt, styrker oplevelsen af retfærdighed og øger trivslen.

Man kan også med fordel øve sig i at udfase pseudo-inddragelsesprocesser foranlediget af forestillingen om, at man skal involvere, selv når det er værdiløst eller ligefrem kontraproduktivt, fordi det – selvfølgelig – svækker tilliden, når vi lader som om. Hvis man reelt allerede har truffet en beslutning, kommer man længere ved at stå ved den – også selvom nogen vil hade det. På samme måde har det store omkostninger, når vi undlader at kritisere og korrigere uønsket adfærd eller mangelfuld opgaveløsning: Det man ikke griber ind over for, accepterer man. Og det man accepterer, får man mere af. Din lederadfærd er kulturskabende, og hvis hensynet til din medarbejders følelser står i forgrunden for opgaveløsningen, svigter du din ledelsesopgave.

At bøje af for individuelle krav og huske medarbejdernes fødselsdage er ikke varmt vand. Varmt vand er at være intenst og autentisk interesseret i medarbejderens udfordringer og succeser. At træde frem som et medmenneske i sårbare situationer, hvor situationen kalder på det. At være en ærlig og støttende hånd i ryggen, når der er noget på spil. At bruge både det kolde og det varme vand er fx at give hudløst ærlig kritisk feedback på opgaveløsningen og følge op med øjenkontakt og etablering af ægte tillid til, at du støtter medarbejderen i at komme i mål med at lære det, der skal til.

Det er krævende at strække sig selv ud i yderpositionerne, og begge positioner kræver mod. Det er lettere at undgå feedbacksamtalen, og det er også lettere at kigge ned i bordet efter at have leveret sin kritik. Det er lettere at udskyde en beslutning end at håndtere modstand. Lettere at lytte end at handle. Det, der udfordrer os mest, vil vække det største ubehag eller den største trang til at bøje af, så et godt pejlemærke er, at det, vi har mindst lyst til at gøre, sandsynligvis er det mest presserende at få gjort.

Se dig selv udefra – og de andre indefra
Selvindsigt er ikke den mest udbredte lederkompetence. Det er ganske veldokumenteret, at lederes selv-vurderinger er signifikant højere end medarbejdernes vurderinger for næsten alle typer ledelsesadfærd. Det er svært at få øje på sin egen undvigelsesadfærd.

Undvigelse er en naturlig forsvarsmekanisme. Vi er sociale væsener, der gerne vil værdsættes og frygter afvisning, og det kan derfor være forbundet med stort ubehag at overskride den mentale grænse for, hvor vi henholdsvis tilpasser os og udfordrer rammen for social tilpasning. Det kræver refleksion, systematik og planlægning at få taget konkrete skridt til at udfordre sit ubehag, men gentagne moderat modige handlinger gør os efterhånden i stand til at handle mere sikkert og intuitivt i situationer, der kræver vores mod.

En moderat modig handling kan for én leder være at træde ind i personalestuen efter et hårdt personalemøde. For en anden at indkalde to medarbejdere, der har gjort hinanden kede af det, til forsoningsmøde og rumme det, hvis nogen græder. For en tredje at gå med i undervisningen hos en lærer, der har fået klager, for at observere og drøfte didaktik. Ofte vil man have en præference for enten det kolde eller det varme vand. For nogle er det lettere at sætte grænser og stille krav end at rumme og have åbne samtaler om følelsesmæssige reaktioner, der påvirker samarbejdet eller opgaveløsningen – for andre er det omvendt. Det væsentlige er, at man lokaliserer sin frygt og udfordrer den ved at gøre det, hensynet til kerneopgaven kalder på.