Som nye ledere med relativt kort tid på posten var det at blive spurgt om at bidrage til Mærk Ledelse først og fremmest noget, vi så som en tillidserklæring. Men vi så det også som alletiders mulighed for at bidrage med noget litteratur, som vi selv mener har manglet; nemlig en fortælling om starten på livet som leder ud fra et rent erfaringsmæssigt perspektiv. Ikke noget med store teorier eller nye modeller. Kun vores egne spæde forestillinger om dette nye liv, springet samt den efterfølgende landing som ledere. Vores ønske med essayet er, at både den nye leder og det etablerede og erfarne ledelsesteam kan spejle sig i eller diskutere de refleksioner, som vi præsenterer.
Jesper Stradel, uddannelsesleder på Frederiksberg VUC & STX
Naida Elmer, leder på Frederiksberg VUC & STX
Siden vi skrev essayet, har vi særligt fokuseret på balancen mellem at uddelegere (give slip) og holde fast på opgaverne. Som medarbejdere var vi problemknusere – det er vi stadig. Men vi skal blive bedre til at spille bolden videre og slippe trangen til selv at løse alle problemer her og nu. Dette er et tydeligt billede på, at udfordringerne ved ledelse ændrer sig hele tiden, og det er derfor svært at pege på én enkelt ting, der er den vigtigste faktor for at lykkes i fremtidens ledelse. Det, som vi ender med at vende tilbage til i vores essay, og som for os har været en helt central læring, er ledelsesteamets uvurderlige rolle i at skabe de understøttende rammer for, at den nye leder kan trives og lykkes i sit virke.
UDDRAG:
Overgangen fra underviser til leder har været barsk, berigende og banebrydende. At undervise er i sig selv en givende opgave, især på et VUC, hvor mange kursister kæmper med manglende forudsætninger, men ofte finder motivation og selvtillid gennem undervisningen. Alligevel havde vi en drøm om at bidrage fra et andet sted end klasselokalet: At skabe rammer, der gør det muligt for medarbejdere at lykkes og for kursister at få den bedst mulige skolegang. Vi vil gerne fjerne forhindringer, så oplevelse af succes hos såvel kursister som undervisere er tilstedeværende. Derfor blev vi ledere. Denne omstilling krævede dog, at vi måtte “stå på tæer”, læse op på nye områder og acceptere at være nybegyndere. Det kræver ydmyghed at aflære vaner og tilegne sig nye. Og kultur, struktur og praksis er anderledes, når man ikke længere er underviser men leder. Tidligere erfaring kan ikke automatisk bruges i den nye kontekst – tværtimod må man positionere sig selv og opbygge tillid fra bunden.
(…)
Desværre findes der ingen ’læreplan’ for ledelse. For at få en god start må man som ny leder tage ansvar for sin egen læring. Det handler om at turde stille spørgsmål, søge sparring og insistere på at forstå de sammenhænge, man nu er en del af. Det kræver mod at indrømme, man ikke ved nok, og styrke til at bede om hjælp. Men det er netop i denne åbenhed, man kan finde fodfæste.
Vi har erfaret, at det hjælper at formulere egne pejlemærker: Hvad vil jeg stå for som leder? Hvad er vigtigt for mig, og hvordan kan jeg balancere det med organisationens behov? At tage sig tid til refleksion og at skabe rum for faglig og personlig afklaring er ikke en luksus, men en nødvendighed. Det er her, man kan finde sin egen rytme og begynde at lede med integritet. Som tidligere undervisere har vi helt naturligt taget vores erfaringer med synlighed, nærhed og menneskelig kontakt med i vores daglige virke som ledere. Vi har som undervisere lagt vægt på at se den enkelte kursist; at være til stede på en måde, der skaber tryghed og tillid i klasserummet. Men er det egentlig muligt at være synlig på samme måde som leder? Vi har arbejdet med en insisteren på at være synlige som ledere, fordi vi mener, at engagement og interesse i kursisternes hverdag og den enkelte medarbejders arbejde giver os mulighed for at forstå den enkeltes virkelighed bedre. Vi tror på, at vi via denne tilgang kommer tættere på mennesket og dets perspektiv.
Til trods for vores relativt korte erfaringer som ledere har vi fået en bekræftelse på, at hvor den tætte og naturlige dialog mellem leder og medarbejder styrkes, der opstår også mulighed for, at udfordringer og problematikker kan tages i opløbet. Det har simpelthen været vores oplevelse, at dette er med til at styrke den generelle trivsel på begge sider af bordet. Synlighed for os er derfor helt centralt – både som mennesker og ledere. Men ... synlighed kommer med en pris. Og det også i højere grad end forventet! Det er kommet bag på os, hvor krævende dette er i lederjobbet. Når man insisterer på synlighed, så skal man huske på, at det tager tid fra andre aspekter. Et andet perspektiv ved at være særligt synlige, som vi har erfaret, er, at vi måske har gjort os selv for tilgængelige og dermed skabt nogle forventninger om tilgængelighed blandt både kursisterne og medarbejderne, der kan være umulige at indfri. Så hvordan finder man balancen i dette dilemma, når det ligger til ens natur at søge hen mod lyset? Her tror vi på, at det er vigtigt, at man i opstartsfasen har en god og grundig samtale om, hvordan man hver især ser på synlighed, og hvilke forventninger der er til dette. Dette er oplagt at diskutere i ledelsesgruppen og med sin nærmeste leder, så redskaber til at navigere i dette krydsfelt bliver delt med hinanden.
Det kan være svært at navigere i fordelingen af arbejdsopgaver og ansvarsopgaver i ledelsen. Er ens lederteam fasttømret i fordelingen, så man må hoppe ind og udfylde tomrummet og tage, hvad der er til rest, eller er der åbenhed for en omfordeling? Begge situationer kræver, at den nye leder er stædig, standhaftig og strategisk. Man har en begrænset mulighed for at forstå størrelsesordenen af opgaverne, og hvor de er i udviklingsprocessen. Her er man fuldstændig afhængig af gensidig tillid til sine kolleger og chef. Og ledelsesgruppens opgave er at skabe en ramme, hvor den nye leder ikke blot overlever, men trives. Det kræver mere end velkomstmøder og adgang til fællesdrev – det kræver en aktiv og vedvarende indsats for at inkludere, støtte og udfordre. En ny leder har brug for at blive mødt som ny. I skal/bør i fællesskab skrive ‘læreplanen’. Det betyder, at ledelsesgruppen må være tydelig i sine forventninger, generøs med sin viden og åben for at lytte. Giv den nye leder en konkret opgave i samarbejde med andre ledelseskolleger. Det er godt at få et medansvar fra starten og blive onboardet i en konkret ledelsesopgave i tæt samarbejde med en kollega. Det giver indblik i kultur, forventninger, kommunikationsgange, samtidig med at et konkret stykke arbejde bliver udført.
En yderligere udfordring for os som nye ledere var at balancere mellem det at fremstå robust og samtidig bevare sin medmenneskelighed. Forventningen om, at lederen ikke viser sårbarhed, kan være tyngende, især i en fase, hvor man selv er i gang med at finde fodfæste. Men erfaringen viser, at autenticitet, i afmålte doser, kan styrke tilliden og skabe stærkere relationer. Sårbarhed betyder ikke svaghed, men vilje til at være ægte. Det er i sårbarheden, at man kan dele tvivl, erkende fejl og invitere til dialog. Ledelsesteamet spiller her en central rolle i at signalere, at det er legitimt at dele usikkerhed, så længe det sker i et fortroligt og konstruktivt rum. Når sårbarhed mødes med respekt og støtte, bliver den en ressource – ikke en risiko. Den nye leder har brug for at vide, at det er muligt at være både professionel og personlig, både stærk og søgende. Rollen som nærmeste leder kræver, at der inviteres ind i det dialogbaserede rum, og at der udvises forståelse, nærvær og empati.
Derudover er forventningsafstemning også afgørende: Den nye leder skal vide, hvad der forventes, både i forhold til medarbejderne og i samarbejdet med ledelsesteamet. Uden denne klarhed risikerer man, at lederen famler i blinde og handler ud fra antagelser frem for fælles forståelse. Her spiller ledelsesmøder en central rolle. Når møderne bruges til at drøfte retning, principper og prioriteringer, bliver de en platform for fælles ledelse og ikke blot drift.
Som ny leder kan man let komme til at ville for meget, både af lyst og af ansvarsfølelse. Prioritering er derfor en afgørende disciplin i den nye leders praksis. Man kan ikke lykkes med alt på én gang, og det er en fælles ledelsesopgave at afstemme ambitionsniveauet. Uden en tydelig prioritering risikerer man at sprede sin energi og miste retning. Her er det vigtigt, at ledelsesteamet støtter op med klare pejlemærker: Hvad er vigtigst lige nu? Hvad kan vente? Hvad skal udgå? Prioritering handler ikke kun om opgaver, men også om værdier, om at vælge dét, der skaber størst værdi for kursister, medarbejdere og organisation. Det kræver mod at vælge noget fra og stå ved sine valg. Som ledelsesteam skal I sikre, at prioritering ikke bliver en individuel byrde, men en kollektiv proces, hvor alle bidrager med sparring, afgrænsning og strategisk overblik.
Som ny leder er feedback ikke blot ønskværdigt, men nødvendigt. Det er gennem feedback, at man kan justere sin ledelsesstil, forstå organisationens kultur og finde balancen mellem ambition og realisme. Feedback fungerer som et spejl, der giver mulighed for at se sig selv udefra, både i forhold til medarbejdere og ledelsesteam. For at feedback bliver virkningsfuld, kræver det, at I er med til at skabe en kultur, hvor ærlighed og respekt går hånd i hånd.
Det er ikke nok at give feedback, man skal også lære at modtage den, bearbejde den og omsætte den til handling. Derfor er det en vigtig opgave at skabe rum for ærlig dialog, både i formelle 1:1-samtaler og i uformelle refleksionsrum. Her skal der være plads til både anerkendelse og konstruktiv kritik, så den nye leder kan udvikle sig i takt med organisationens behov. Det er altså afgørende at etablere faste samtaler mellem den nye leder og nærmeste chef. Og i denne sammenhæng skal rektorer huske, at de også er nærmeste ledere. Skab et refleksionsrum, hvor der er plads til både faglig sparring og personlig afklaring.
Når feedback gives med respekt, og når der skabes rum for ærlig dialog, bliver ledelse en fælles praksis, ikke en individuel kamp. Det er i dette fællesskab, at den nye leder kan finde styrke til at stå i krydspresset og mod til at træffe svære beslutninger.
For ledelsesteamet betyder det, at man bør tilbyde sparring og gennemsigtighed både til konkrete beslutninger og i forhold til de principper, der ligger bag. Ellers risikerer man, at den nye leder føler sig isoleret i et krydspres, hvor ’retfærdighed’ bliver et personligt ideal snarere end et fælles pejlemærke.
Vi havde gavn af faglig ballast, men manglede viden om de administrative og strategiske lag, som hurtigt blev en del af hverdagen. Vi var begge heldige, at vi havde arbejdet i en kort periode i administrationen med eksamensplanlægning, indberetninger til Undervisningsministeriet og SPS-administration, men vi kunne have haft brug for mere systematisk introduktion og støtte fra ledelsesteamet i gængse procedurer i forhold til fx kursistklager, hvor man ofte står i en klemme mellem at ville både kursist og underviser det bedste.
For privatkunder og studerende. Du får vist priser inkl. moms.
For institutioner og virksomheder. Du får vist priser ekskl. moms.
