“Når tingene er klare, tvivl. Når du er i tvivl, handl som om tingene er klare.

Sverri Hammer er partner i et konsulentfirma med 60 ansatte. De beskæftiger sig primært med kunder i den offentlige sektor – blandt andet gymnasier. Når han holder oplæg, stiller han ofte de samme indledende spørgsmål:

Har I lavet Danmarks bedste strategi? – Nej, lyder svaret.

Har I lavet Danmarks dårligste strategi? – Igen lyder svaret: Nej.

Derefter konkluderer han, at de så må have en gennemsnitlig eller måske middelmådig strategi – som de fleste andre. Ifølge Sverri Hammer er det ikke så vigtigt at have Danmarks bedste strategi – det er den alligevel kun i ganske kort tid, “man skal ikke bruge så meget energi på at udarbejde den bedste strategi. Vi skal selvfølgelig være ambitiøse, men vi skal have det til at spille i hverdagen,” påpeger han. Holdbar strategisk ledelse er for Sverri Hammer i høj grad evnen til at handle strategien god under de givne omstændigheder. “Som ledelse skal man være med til at sætte den overordnede retning,” siger han “men det handler om, i samarbejde med lærerne, at handle strategien god.” Når alt kommer til alt, “gør lærerne præcis, hvad der giver mening for dem selv, når de lukker døren til klasselokalet,” understreger han.

En opskrift eller et inspirationskatalog?
Når Hammer er ude blandt ledelsen på forskellige institutioner, spørger han ofte, hvorvidt strategien er en opskrift eller et inspirationskatalog. Et sted at starte er at blive enige om, hvorvidt den er det ene eller det andet. Han opfordrer til at prøve noget af og se, hvad der sker – at sætte handling på.

“Nye strategier opstår ofte nedefra. Når dygtige sciencelærere udvikler i dagligdagen og måske etablerer workshops og masterclasses, er strategien i fuld gang. Så venter vi blot på, at ledelsen får øje på, hvad lærerne har gang i, så ledelsen kan formulere strategien “vi er et sciencegymnasium”. På den måde er strategier efterrationaliseret held,” siger han og fastslår, at et gymnasium sjældent bliver et science-, musik-, internationalt eller mediegymnasium, fordi ledelsen har udstukket en strategi.

En gruppe af ledere og bestyrelsesmedlemmer, som sidder i et mødelokale, bliver ikke beriget af en strategi, som kommer dumpende ned fra himlen. En strategi skal ses som et øjebliksbillede, som giver mening og retning på det tidspunkt, den bliver udtænkt og udbredt. Det betyder også, at når strategien er klar til at blive implementeret, passer den pludselig ikke længere til lærernes virkelighed. Den skal handles god, og heri ligger nøglen til det gode lederskab gemt. I det hele taget foretrækker Sverri Hammer at fokusere på begrebet forankring frem for implementering. Det sidste giver et indtryk af, at man kan presse ting ned gennem organisationen. Det kan vi måske en sjælden gang (”tag mundbind på”), mens forankring lægger op til, at den enkelte lærer knytter an til strategien.

Ledelse foregår meget ved kaffemaskinen.

Sverri Hammer, founding partner, Mobilize Strategy

Beslutninger kan laves om
Som ledelse er der en helt særlig forventning om, at man tænker sig godt om i strategiprocessen. For Sverri Hammer er det vigtigere, at strategien er vedkommende, så lærerne kan se sig selv i den. Den skal afspejle et særligt narrativ eller en mission om at ville i en bestemt retning med elevernes faglighed. “Hvis ikke vi som ledere kan skabe mening for lærerne, får vi ikke lærerne med på den nye strategi, den nye bekendtgørelse osv.,” siger han. For at understrege den pointe citerer Hammer sin kollega, professor emeritus Jan Molin: “Hvis medarbejderne ikke kan finde sig selv i strategien, vil de ikke finde sig i strategien."

Der vil altid være nogle lærere, som ønsker, at ledelsen træder i karakter og udstikker en tydelig retning, og selvfølgelig skal man imødekomme det behov, for det er i sidste ende en leders ansvar at være retningsgivende. Men tingenes tilstand ændrer sig, og en god beslutning nu kan være en dårlig beslutning om en måned, og skal man så krampagtigt holde fast i den? Sverri Hammer understreger, at det er vigtigt at fortælle medarbejderne, at selvom ledelsen træffer en beslutning, kan der være usikkerhed om rigtigheden i den beslutning, og det er muligt at gøre beslutningen om.

Ingen klare svar på klare spørgsmål
I uddannelsesverdenen – som i resten af verden – har vi hverken klare svar eller klare spørgsmål. Det er derfor vigtigt, at vi formår at skabe mening i vores arbejde. Samtidig skal vi anerkende, at vi ikke kan forudse alt, og at vi ikke altid rammer plet i første omgang. Havde vi forudset en pandemi, var fjernundervisningsformatet nok blevet afprøvet tidligere. Havde vi forudset krigen i Ukraine, de stigende renter og naturkatastrofer, havde vi sandsynligvis ageret anderledes. Det er netop i de situationer – situationer, hvor vi er usikre – at vi skal handle, som om vi ikke er i tvivl. “Vi er nødt til at forsøge os frem,” siger Sverri Hammer, “der sker som regel ikke store katastrofer ved at prøve ting af i det små."

Vi lever hele tiden med en masse ubesvarede spørgsmål, og strategier er en måde at skabe ro og sætte en retning. Det er et værktøj, der skaber en nyttig illusion om, at vi er i stand til at håndtere det udforudsete. Vi må bare ikke glemme, at det er de stærke relationer og det gode samarbejde, der skal løfte strategierne ud af ledelsesrummet og ind i klasseværelset.

Ledelse foregår meget ved kaffemaskinen
Der er meget administration og bureaukrati i det offentlige Danmark. Det kan vi ikke komme uden om, men, påpeger Sverri Hammer, “ledelse sker, når du ser et andet menneske i øjnene.” Derfor opfordrer han til at uddelegere så meget af det administrative arbejde som muligt, fordi det gode lederskab sker, når man kigger op fra sit regneark. Gode relationer og samarbejde på en arbejdsplads giver en resilient kultur, og derfor er det vigtigt at tale sammen på kryds og tværs. “Vær interesseret i dine medarbejdere,” siger Hammer, “ledelse foregår meget ved kaffemaskinen.”

Ud over den uformelle snak i dagligdagen opfordrer Sverri Hammer til at sætte sig ind i, hvad der optager medarbejderne i hverdagen. Det giver psykologisk tryghed at invitere til dialog – fortæl, hvad du selv ser blandt eleverne, og bed medarbejderne fortælle, hvad de ser og synes. I forlængelse af det opfordrer han til også at inddrage eleverne i den dialog: “Inviter eleverne ind til en snak om, hvad der er svært ved at gå i gymnasiet. Lærerne skal også være med, så alle har hørt det samme – så alle bevidner det samme – og det bliver en fælles fortælling i lærergruppen,” siger han og understreger, at “det er en af metoderne til at rykke fagbureaukratiet. De fagprofessionelle rykker sig ikke af sig selv, så vi skal spørge nogle af dem, der bliver udsat for vores professionalisme – i det her tilfælde eleverne – hvordan de oplever at være gymnasieelever.”